Hans Brunhart beschreibt im Treuhänder 2006/12 das Anforderungsprofil des Verwaltungsrats und die gewandelte Rolle des Führungsgremiums. In der Rolle als Führungsrat ist der VR gefordert im Strategieprozess und in der Managemententwicklung.
Untersucht man weiter, wer im Unternehmen für welche Art von Veränderung zuständig ist, postuliert Marc Maurer einen Ansatz, der auf die VR-Praxis von Mario Fontana zurückgeht: Die operative Führung ist für das Halten der Wettbewerbsstärke zuständig. Das Steigern der Wettbewerbsstärke ist die Aufgabe der Geschäftsleitung. Das Auslösen oder Anstossen von Sprüngen ist die Zuständigkeit des Verwaltungsrats.
Durchdenkt man dies vertieft, so bedeutet dies, dass die grösste Innovationskompetenz im Verwaltungsrat liegen muss. Da Durchbruchinnovationen meistens mit neuen Technologien verknüpft sind bedeutet dies weiter, dass im VR auch eine entsprechende Technologiekompetenz vorhanden sein muss. Die Checks und Balances müssen stimmen.
Ein Blick auf die Unternehmensgeschichte und die Erfolge und Misserfolge der letzten paar Jahre zeigt rasch, ob die Zusammensetzung des Verwaltungsrats stimmt, oder ob die Wahl einer Persönlichkeit mit Innovations- und Technologiekompetenz in den Verwaltungsrat für die Steigerung des Unternehmenswerts förderlich wäre.
In July 2007, as once-giddy financial markets began sensing that something might be horribly wrong, the top executive of the then-largest financial-services firm in the United States justified his bank’s “party hearty” attitude toward risk. “When the music stops, in terms of liquidity, things will be complicated,” Citigroup’s Chairman and CEO Charles Prince told the Financial Times. “But as long as the music is playing, you’ve got to get up and dance. We’re still dancing.”
Was in der Folge geschehen ist haben wir alle hautnah miterlebt: die Finanzkrise.
Was können Unternehmen tun, um die Risikokompetenz des Verwaltungsrats zu erhöhen und wichtige Aktionäre davon zu überzeugen, dass die Firma das Risikomanagement ernsthaft betreibt?
The first practice would be the creation of an explicit risk manifesto articulated by the board: a set of principles that describe and govern how directors will define and oversee enterprise risk management.
The second practice would reach beyond the boardroom into the company: Small teams of talented executives would prioritize and present future risk scenarios that the board could then ponder.
The third practice would seek the “wisdom of crowds,” as James Surowiecki puts it, through shareholder outreach, by having boards elicit and solicit risk concerns and insights from their shareholder communities.
Diese Innovationen in der Verwaltungsratsarbeit könnten sofort eingeführt werden, ohne dass auf Regulierungen gewartet werden muss. Sie würden mithelfen, die Übersicht für den Verwaltungsrat zu verbessern, speziell für die externen, unabhängigen Verwaltungsräte.
Bei erfolgreichen Unternehmen lässt sich beobachten, dass bis in die Geschäftsleitung und den Verwaltungsrat ein fundiertes Verständnis über den Markt, den das Unternehmen bedient, und die Produkte, die das Unternehmen verkauft, herrscht. Dies schliesst auch ein fundiertes Verständnis der Technologien ein, die eingesetzt werden.
Ein schönes Beispiel dafür lässt sich heute Nachmittag live erleben. Bei Radio 1 setzt sich Dr. Roger Schawinski, Gründer des Unternehmens, Verwaltungsratspräsident und Delegierter des Verwaltungsrats, von 14 – 18 Uhr ans Mikrofon und führt die Radiohörer höchstpersönlich durch den Nachmittag.
Ein Unglück wie die Ölpest im Golf von Mexico regt an, über das Risikomanagement im Unternehmen nachzudenken. Wie wird eine Risikoanalyse in einem Unternehmen durchgeführt? Welche Verantwortung trägt der Verwaltungsrat, welche Verantwortung liegt bei der Geschäftsleitung.
“Risiken gehören zur Geschäftsidee und zur Strategie sowie deren Umsetzung. Wichtig ist die frühzeitige Identifikation der Risiken” ist die Feststellung von Dubois. Das ist richtig. Die Identifikation der Risiken allein genügt jedoch nicht. Vielmehr ist es notwendig, mit den Mitteln und Methoden des Risikomanagements, wie sie im Projekt Management angewendet werden, Gegenmassnahmen zu planen, die sich mit vorbehaltenen Entschlüssen im Militär vergleichen lassen. Für die grossen Risiken mit hoher Eintretenswahrscheinlichkeit sind diese mit entsprechendem Tiefgang vorzubereiten.
Seine Kernpunkte sind, dass die Globalisierung zwar China hilft, aber in den Industrieländern nicht mehr Wohlstand, sondern mehr Armut gebracht habe.
Folge ist, dass die verschiedenen Länder bzw. deren Steuerzahler einspringen mussten, um die Weltwirtschaft vor dem Totalkollaps zu bewahren.
Eine simple Frage stellt sich tatsächlich: Wie lassen sich die freiwerdenden Arbeitnehmer in den westlichen Industrieländern beschäftigen, wenn die Produktion von sehr zahlreichen Gütern nach Asien verlegt wird? Soviel mehr Arbeitskräfte benötigt die Dienstleistungsbranche höchstwahrscheinlich nicht, wie hier freigesetzt werden. Kommt noch dazu, dass uns demnächst das Erdöl ausgeht, dann kippt das Konzept vollends. Weil globale Transporte zur Herstellung von z. B. Plasticgeschirr nicht nur nicht mehr bezahlbar sind, sondern physisch unmöglich werden.
Eine mögliche Lösung wäre, wieder in kleinräumigeren Dimensionen zu denken und zu leben. In Wirtschaftskreisläufen, die nachhaltig sind, weil sie nicht nur auf niedrigen Transportkosten und billigsten Arbeitskräften beruhen. Sondern auf Grundlagen, die auch noch funktionieren, wenn kein oder bedeutend weniger Erdöl zur Verfügung steht.
Ich will damit nicht neuem Nationalismus das Wort reden. Sondern nachhaltigen Wirtschaftskreisläufen.
Ein erster Schritt könnte sein, vom Erdöl unabhängig zu werden. Durch die konsequente Nutzung erneurbarer Energien. Wir brauchen in Zukunft circa 40 % mehr elektrischen Strom. Nur weiss noch niemand, wo der herkommen soll. Wird er in den Industrieländern dezentral produziert würde etwas Wunderbares entstehen. Der Reichtum und der Wohlstand fallen nämlich dort an, wo die Wertschöpfung passiert. Das wäre in diesem Fall in den Industrieländern.
Ein zweiter Schritt ist die in auf Kontinenten fokussierte Produktion von Nahrungsmitteln. Hat es weniger Öl zur Verfügung stehen uns im Supermarkt im Winter sehr wahrscheinlich keine neuseeländischen Kiwis oder arabischer Kopfsalat mehr zur Verfügung. Es müsste alles wieder lokal produziert werden. Mit erneuerbaren Energien und Gewächshäusern wäre das möglich. Hier geschieht wieder das selbe: Die Menschen sind beschäftigt. Die Wertschöpfung wird in der gleichen Region erzielt wie der Verbrauch.
Die Ungleichgewichte auf der Welt werden damit nicht grösser, sondern kleiner. Weil es Friktionspunkte nur noch an den Nahtstellen gibt, nicht mehr im ganzen globalen Geschäftssystem wie heute.
Ein weiterer Vorteil ist, dass diese Konzepte nicht lokal begrenzt sind. Was sich bewährt kann in anderen Regionen angewendet und so multipliziert werden. Länder und Regionen könnten sich so in einem Tempo entwickeln, dass die Bevölkerung auch mit- und nachkommt.
Im nachstehenden Video erläutert der Management Guru Tom Peters, wann und wo Benchmarking in einem Unternehmen kontraproduktiv ist, und warum Innovation einfach ist:
Der Autor beschreibt eine interessante Hypothese: Die öffentliche Hand kann nicht mehr als Retter von Unternehmungen auftreten, weil sie kein Geld mehr hat. Zur Sanierung der öffentlichen Haushalte muss sie sich so rasch als möglich von ihren “Beteiligungen” wieder lösen. Die Rolle des Finanzpartners könnten hier Private Equity Firmen übernehmen.
Louis Basenese prognostiziert, dass Innovation die Triebkraft sein wird, die unsere Volkswirtschaft wieder auf Touren bringen wird.
Er zitiert W. Cham Kim vom World Economic Forum:
“Innovation goes up while the economy goes down. In 1969, while the economy slumped 1.9%, the number of patents granted jumped 14%.”
Während des Konjunkturrückgangs durch die Energiekrise anfangs der 1970er Jahre erreichte die Arbeitslosigkeit in den USA 9%. Das Bruttoinlandsprodukt fiel um 4,7%. Und dennoch bescherte Innovation massgebliche Durchbrüche bei rekombinanter DNA und dem Internet. Konjunkturrückgänge haben als Katalysator für den Start von nicht wenigen innovativen und inzwischen gar ikonischen Marken gedient wie ‘Trader Joe’s’ (1958), MTV (1981) und dem iPod (2001).
Die Beispiele, die er anführt, sind sehr eindrücklich:
Gesellschaften wie Cray Research, Erfinder des ersten Supercomputers, ließen 29% am allerersten Handelstag “knallen”. Und die Bewegung dauerte an – die Aktie stieg um weitere 63% in ihrem zweiten Jahr als börsengehandelte Gesellschaft.
In ähnlicher Weise sprang der Über-Nacht-Versand-Innovator Federal Express ebenfalls um 29% bei seinem Handelsdebüt. Und setzte ebenso einen “nördlichen Kurs” in seinem zweiten Handelsjahr fort; die Aktionäre verbuchten 318% Kurssteigerung.
Ebenfalls stürmte St.Jude Medical die Märkte mit einem 79%-Gewinn aus dem Stand. Aktionäre verbuchten einen 514%-Gewinn im zweiten Jahr.
Bei diesen Gewinnen handelt es sich nicht um den flüchtigen Dot-Com-Boom. Das hier repräsentiert nachhaltiges Unternehmenswachstum.
Jeder Investor, der diesem lukrativen, gerade fast vergessenen Bereich genügend Aufmerksamkeit schenkt, wird wahrscheinlich ansehnlich belohnt.
Unter diesem Titel informierte die Anwaltskanzlei CMS in Zürich am 6.3.2009 über einige gegenwärtig brennende Themen.
Stefan Brunnschweiler berichtete aus aktuellen M&A-Transaktionen und stellte folgende Trends und Entwicklungen fest:
Die Anzahl und Grösse der Transaktionen sind rückläufig
Gegenwärtig besteht der Markt aus strategischen Investoren
(Anmerkung des Verfassers: Strategische Investoren sind Investoren, die mit einer Akquisition ihre unternehmerische Tätigkeit expandieren wollen. Finanzinvestoren zielen auf einen rein finanziellen, meist kurzfristig realisierbaren Gewinn).
Der Verkäufermarkt der vergangenen Jahre wandelt sich zu einem Käufermarkt.
Als Gründe, warum der Markt in Richtung strategische Investoren dreht, sieht CMS:
Es bestehen Chancen, Wettbewerber aufzukaufen
Es lassen sich neue Märkte und Absatzwege erschliessen
Es lassen sich neue Beschaffungsmärkte erschliessen
Es kann die eigene Lieferkette vor einem Konkurs geschützt werden.
Zum Thema Unternehmensfinanzierung, zu Risiken, Alternativen und Restrukturierungen äusserte sich Dr. Stephan Werlen. Eine Umfrage von CMS bei Finanzleitern, wo der Schuh drücke, ergab:
Die Zahlungsmoral der Kunden sinkt. Lieferanten verlangen kürzere Zahlungsfristen.
Es finden Stornierungen von erteilten Aufträgen und Bestellrückgänge statt.
Es müssen Wertberichtigungen getätigt werden, beispielsweise beim Goodwill.
Fremdkapital wird teurer.
Kreditverträge werden als “Büchse der Pandora” hinterfragt. CMS empfiehlt allen Unternehmen, diese Verträge in der aktuellen Zeit gründlich unter die Lupe zu nehmen, um nicht plötzlich eine Überraschung zu erleben.
Christian Gersbach schliesslich erläuterte die Feinheiten des Arbeitsrechts in Krisenzeiten, die beispielsweise bei Massenentlassungen zu beachten sind.
Als wichtigstes kam heraus, dass bei M&A-Transaktionen wie auch bei Unternehmensredimensionierungen von Anfang an alle Kompetenzen im Projektteam präsent sein müssen. Typischerweise sind diese intern nicht vorhanden und müssen von extern für das Projekt zugekauft werden.
Der Beizug eines spezialisierten Rechtsanwalts ist sicher notwendig. Ebenfalls beizuziehen ist bei M&A-Transaktionen ein spezialisiertes M&A-Unternehmen. Bei Unternehmenskäufen wie bei Restrukturierungen spielt die Kommunikation eine wichtige Rolle. Es handelt sich immer um Menschen, mit denen gearbeitet wird, und die reagieren nicht immer rational. Eine professionelle Kommunikation hilft, die Unternehmensziele klar zu kommunizieren und Reputationsschäden zu vermeiden.
Manchmal werden einem Unternehmen M&A-Transaktionen auch ungefragt angeboten. Um rasch zu einer Entscheidungsgrundlage zu kommen, welche Szenarien und Handlungsoptionen sich aus einem Zukauf ergeben, lässt sich am besten mit einem auf Strategie und Innovation spezialisierten Berater ausarbeiten.
Im heutigen Tages-Anzeiger wird unter dem Titel “Mit Aussitzen bringen sich viele Firmen in Gefahr” die gegenwärtige Konjunkturkrise, deren Auswirkungen auf die Unternehmenswelt und die Arbeit von Verwaltungsräten thematisiert.
Im Kernpunkt geht es darum, dass auch in einer Krisensituation im Durchschnitt die Einnahmen höher sein müssen als die Kosten. Hat ein Unternehmen nun einen Ausnahmenausfall in der Grössenordnung von 30 – 50 % ist es meistens zu spät, um zu reagieren.
Unternehmen müssen vorsorgliche Massnahmen treffen, was bei einem Umsatzrückgang von beispielsweise 40 % konkret unternommen werden muss, damit die Firma überleben kann. Die Vorlaufzeiten, bis die Massnahmen wirken, müssen in die Notfallplanung einberechnet werden. Diese Massnahmen zielen alle darauf ab sicherzustellen, dass das Unternehmen nicht in einen Cash-drain gerät, also Geld verbrennt.
“Richard Fuld führte Lehman Brothers, als befinde er sich im Krieg. Jahrelang ging das gut. Dann legte er die grösste Firmenpleite der Geschichte hin – jenes Ereignis, das die Bankenkrise ins Rollen brachte.”
Der Bericht ist ein Lehrstück über mangelnde Kontrolle des Verwaltungsrats. Interessant ist, dass das Wackeln des Kartenhauses vom Firmenleiter bereits zwei Jahre vor dem Crash diagnostiziert worden ist. Aber er hat dagegen nichts oder zuwenig unternommen.
Die Hauptursachen für diesen Crash, die sich erkennen lassen: Personenkult in der Unternehmensführung – Geschäftsleitung hat den Bodenkontakt verloren – zerstrittene Führung – keine unabhängigen, externe Informationen über die Einschätzung der Unternehmensentwicklung und die Entwicklung der Umwelt – Fehlende Checks und Balances in Aufsichtsgremium und Geschäftsleitung.
Das sind Punkte, auf die in Zukunft wahrscheinlich auch Investoren ihr Augenmerk legen, wenn sie Aktien kaufen und an nachhaltiger Unternehmensführung interessiert sind.
Die Medienberichte zur aktuellen Wirtschaftssituation sind wenig ermutigend. Die Finanzkrise bringt die ganze Welt durcheinander. Die Konjunkturaussichten sind düster.
Aufgrund der Geschwindigkeit des Konjunkturumschwungs sitzt bei den betroffenen Unternehmen der Schock tief. Die Auswirkungen sind vergleichbar mit dem Schmelzen des Reaktorkerns in Tschernobyl. Zu handeln ist unverzichtbar.
In der gegenwärtigen Situation sind in der Unternehmensführung zwei wichtige Punkte zu beachten:
a) Anpassen der Kostenstruktur. Dies kann mit Methoden der Gemeinkosten-Wertanalyse (GWA) realisiert werden, falls zum Überleben schmerzhafte Personalentlassungen vorgenommen werden müssen. Für das Ausarbeiten eines “Contingency Plans” ist die Aufgaben-Kosten-Analyse ein geeignetes Instrument.
b) Durch die hohe Auslastung der Unternehmen in den vergangenen Jahren ist unter dem Druck des Tagesgeschäfts die längerfristige Sicherung der Erfolgspositionen des Unternehmens oftmals hinausgeschoben worden. In der Krise muss auch gefragt werden, welche Massnahmen jetzt zu ergreifen sind, damit der Kundennutzen und die Erfindungshöhe der Produkte nach der Krise stimmen, damit das Unternehmen auch angebotsseitig aus der Krise gestärkt hervorgeht.
Bei aller gebotener Eile lohnt es sich, einen Moment zurückzulehnen und nachzudenken. Was kann man von anderen aus einer ähnlichen Situation lernen?
Für Unternehmen ist es derzeit schwierig, die Auswirkungen der Finanzkrise auf die Konjunktur und die Branche, in der das Unternehmen tätig ist, abzuschätzen.
Norbert Walter, Chefökonom der Deutschen Bank, beurteilt die Situation gelassen und nimmt im Interview mit dem Tages-Anzeiger unaufgeregt Stellung zu Fragen, die auch Mittelständlern helfen können, mehr Klarheit in ihre möglichen Handlungsoptionen zu bringen, wie sie sich auf die Zukunft vorbereiten können.
Drei Aussagen möchte ich besonders hervorheben:
Wir haben unser Wirtschaftssystem erfunden, damit wir frei sind in unseren Entscheidungen und sie nach unseren Präferenzen treffen können.
Die Gefahr besteht, dass der Kapitalismus derzeit sein Überleben nicht mehr selber sichern kann. Nur weil es diese Fehlentwicklungen gab, muss man das Kind aber nicht mit dem Bade ausschütten. Wir sollten besser den Kapitalismus wieder ordentlich organisieren, statt jetzt den Sozialismus, die Staatswirtschaft zu wählen.
Wir brauchen wieder langfristige Orientierung. Wir müssen dafür sorgen, dass Risiken, die man privat eingeht, auch privat abgesichert werden. Wer riskante Geschäfte macht, muss viel Eigenkapital haben – oder sich Einschränkungen in seiner Geschäftstätigkeit gefallen lassen. Anders geht das nicht. Wir müssen auch darauf achten, dass wir eine Wirtschaft mit möglichst vielen Anbietern haben: Lieber viel Mittelstand als einige wenige Grosse. Wenn ein Grosser bankrottgeht, muss sonst der Staat automatisch einspringen.
Die Gratiszeitung “Punkt ch” hat sich unaufgeregte Berichterstattung auf die Fahne geschrieben.
Aktuell berichtet sie über die Finanzkrise unter dem Titel “Lob und Kritik für Rettungsplan des Bundes – Schelte für UBS” zusammenfassend über die Kommentare in den verschiedenen Schweizer Tageszeitungen.
Etwas seltsam muten in diesem Zusammenhang die Kommentare der Bank-Exponenten zu den Themen “Saläre” und “Boni” an, wie sie der Tages-Anzeiger thematisiert. Die Argumentation der Banken, sie müssten weiterhin Saläre ähnlich wie in bisheriger Höhe bezahlen, um die Besten der Besten in der Branche engagieren zu kommen, mutet irgendwie wie ein Hohn an. Wenn “die Besten der Besten” es in der Funktion “Geschäftsleitung” nicht fertigbringen, ein nachhaltiges Geschäftsmodell zu realisieren, und wenn es “die Besten der Besten” in der Funktion “Verwaltungsrat” nicht merken, dass ihre Geschäftsleitung nicht nur die eigene Bank, soindern das ganze Finanzsystem gegen eine Wand fährt, dann gehört weniger die Frage aufs Tapet, wie hoch die zukünftigen Saläre sind, sondern wie diese Herrschaften von den Aktionären zum Teufel gejagt werden, und zwar ohne Bonus und ohne Abgangsentschädigung. Und das bitte nachhaltig, damit sie in der Finanzbranche niemals mehr Schaden anrichten können.
Wahrscheinlich wären normale Banker mit einem normalen Salär erfolgreicher, weil sie sich zumindest noch einen Funken gesunden Menschenverstand behalten würden. Von der Gier getriebenen Exzesse, die zur gegenwärtigen Katastrophe geführt haben, würden ihnen nicht einmal in den Sinn kommen, geschweige denn in die Tat umgesetzt werden.
Die Frage nach der Rückerstattung von “Boni”, die mit einem dermassen hohlen Horror-Crash-Modell, wie wir es gegenwärtig erleben, “verdient” worden sind, ist weniger eine Frage der Juristik, sondern eine Frage der Moral. Die Kommentare von Rechtsgelehrten, dass die Boni der letzten Jahre nicht zurückgefordert werden können, mögen juristisch zutreffen. Sie sind aber wenig hilfreich und zielen am Kern der Sache völlig vorbei: Warum soll der durchschnittliche Schweizer Staatsbürger mit 8’800 Franken ungefragt ins Risiko genommen werden, um via den Bund an die Rettung der UBS beizutragen, während die Herrschaften, die das Desaster verursacht haben, mit einem “Bonus” belohnt werden und sich gar noch auf den Standpunkt stellen, sie hätten diesen “verdient”?
Der Blick-Chefredaktor beschreibt in seinem Weblog, wie die Menschen auf der Strasse über die Bankenkrise denken. Kurz: Recht ist das eine, Anstand das andere.